让消费者参与创新会更有效

    【管理创新】

    根据美国贝恩公司2013年的一项面对全球450位高层管理者的研究报告显示，有2/3的公司都把创新作为公司前三位的首要战略，但是只有不到1/4的公司所做的创新是有效的。

    为什么创新这么重要，却又如此困难呢？近日，美国麻省理工学院斯隆管理学院营销学教授托尼·T·可在北京大学国家发展研究院为工商管理学硕士们带来了一场特别的讲座——《以客户为中心的产品发展》。在讲座中，他提出：如果创新困难，试试让消费者参与其中。

创新是解决一定的需求

    托尼·T·可教授谈到，创新之所以困难，是因为需求信息和解决信息被不同的群体所掌握，即消费者更清楚他们的需求信息，生产者更清楚他们的解决信息。而创新恰恰是要解决一定的需求，如果两方之间很难做到沟通或沟通不畅，那么创新的确不是易事。解决这个矛盾的最好方式就是，将消费者带入产品设计中来，从而以消费者的角度来解决他们更强烈的需求问题。

    他以一个耳机的创新例子来说明。在最初时，音乐家在舞台上因为声音过大而导致听觉损耗。“谁人（The Who）”乐队的核心人物彼得·汤谢德雇用了一些听力学家来定制助听设备，以便乐队能更好地进行现场表演，但是这种设备的成本相当高。后来随着研究的深入，音乐家开始用无线电子设备和耳塞来代替以前的设备，但是音乐家不希望随时带着一个会影响他们演出的助听器。于是，对设备的改造势在必行。舒尔公司开始研制既能够保护听力，又能够保证音乐家在舞台上自由活动的设备。公司的战略也变成了制造能够满足不同客户群体的一款耳机产品，而且这种产品还要应用于不同的耳廓形状。最后，一款专业设备诞生了，这就是“入耳式”耳机，销量也随之上升，舒尔公司的创新获得了很大的成功。

失败可能因为不懂需求

    另一个失败的案例是辉瑞公司。辉瑞公司打算发明一款吸入性胰岛素装置，经过多年努力，终于获得了美国食品及药物管理局的审批通过。然而，辉瑞公司在当年公布的第三财政季度利润却下滑77%，他们的吸入型胰岛素设备在仅仅实现了1200万美元销售额后，已撤出市场。这一决定使得辉瑞公司投入的28亿美元付之东流﹐利润因此受到严重影响。这也成为制药业中代价最惨重的一次失败。

    究其原因，辉瑞公司失败在了很多关键点：在当年夏季上市销售时，医生们不知道这种吸入型装置如何发挥治疗作用，也不愿意去了解以便培训病人使用。此外，使用这款装置的病人还需要测试肺脏功能，这一点让许多医生感到不快。还有人认为，这种吸入型装置尺寸类似于发胶盒，形体过大而且笨重，病人难以携带。尽管还有其他一些导致失败的原因，但没有充分了解消费者的需要，而遭到市场冷遇显然是原因之一。

让消费者来设计产品

    多数学术研究认为，新型产品的失败率大概在41%左右，以AC尼尔森为代表的业界认为这个失败率高达93%，甚至更高。托尼·T·可介绍说，产品发展通道一般具有四个阶段：概念阶段、设计策划阶段、测试阶段、发行阶段。

    在概念阶段，潜力产品是最多的，但是所需要的工作量也是最大的。随着不同阶段的推进，潜力产品会被逐渐淘汰。许多研究也表明，真正成功的产品比例大约在14%，这就意味着10个潜力产品最终只能剩下1个左右。

    根据这个框架，托尼·T·可提到三点：公司要在每个阶段学习，并找到更好的战略定位；公司要减少后续阶段的时间，以减少产品周期；公司还要学习如何降低后续风险以减少成本。

    他举了卡车公司的例子，谈到卡车企业是如何了解客户需求的。该系统设计分为五个部分：

    虚拟顾问：利用界面上虚拟顾问所提出的问题获得消费者期望的卡车类型等各种信息。

    商机触发：随着得到消费者的信息增多，系统给出的可匹配答案就越确定。但是当消费者期望的卡车类型与现有的卡车类型之间出现矛盾时，商机就出现了。

    虚拟策划：系统告知消费者其需求目前卡车无法满足，然后让消费者参与新型卡车的策划中，并得到该商机的准确信息。

    设计调色：让消费者自己设计他们想要的卡车。

    群集过程：然后根据该类消费者的数量，大致推算出该种新产品的市场份额。

用市场价格做预测

    预测市场指的是为了了解市场情况而进行的推测。目前的市场价格可以被用来做预测和参考。

    托尼·T·可举了两个例子来说明。第一个例子就是爱荷华电子市场，这是一个预测美国两党竞选的民意测试机构。游戏规则是消费者投入一定的钱，该党胜出时可以得到一元钱的收益。举例来说，支持民主党的是蓝线走势，支持共和党的是红线走势，随着人们愿意花的投标钱数可以侧面反映出人们对两个党派之间的支持程度。爱荷华电子市场的预测准确度往往是最高的。还有一个例子是好莱坞股票交易系统，在一部电影上映前，大家去预测电影前4周的票房，这个数值也往往很准确，更能反映消费者对该电影的预期。

    （王贤）