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【创新路上好政策】
在科研界，80后的课题组长已渐成常态，但90后的课题组长还比较稀罕。2019年，美国康奈尔大学博士毕业、从事生物育种的周绍群来到中国农业科学院深圳农业基因组研究所（以下简称“基因组所”），等待他的是一份课题组组长和所聘研究员的聘书，彼时，他只有28岁。
如今，周绍群团队已在马铃薯晚疫病非寄主抗性的遗传机制上取得一系列突破。他说：“其实，所里的90后课题组长不止我一人，这里有对青年科研人员最充分的信任！”
的确，成立仅仅9年，从最初的3人迅速发展到1100多人，这个研究所的平均年龄才32岁，却拥有5名“杰青”，14位人才入选国家级青年人才项目；在基础研究方面，连续4年自然指数排名全国农业科研院所前列，可谓农科领域的一颗“南国明珠”。
这颗明珠为何闪亮？
“改革无疑是关键词！”基因组所党委书记崔泽民言简意赅。作为农业农村部、广东省、中国农科院和深圳市共同支持建设的国家级研究所，基因组所先后入选我国“扩大高校和科研院所自主权”和“科技人才分类评价”试点改革单位。“可以说，我们肩负着农业科研体制机制改革‘深圳试验田’的重任。”崔泽民说。
“农业基因组学作为生命科学的前沿学科，具有基础研究的鲜明特征。”基因组所副所长王桂荣表示，如何充分保证科研人员不为短期目标所惑、长期放手去干，立志产生颠覆性创新成果，正是基因组所在人才管理改革探索上的核心诉求。
实行独立严格小同行评价 不拘一格选人才
身为基因组所的一名研究员，阮珏常常在办公室里安静地写代码。他的使命是带领团队，针对全球最新的基因组测序技术持续开发算法和软件。这是一项长期的工作，但对职业预期，他心里特别踏实——经过“预聘—长聘制”的6年考察，40出头的他获得了长聘席位。
阮珏说：“年薪不变，岗位稳定，没有频繁的各种短期考核‘折腾’，‘预聘－长聘制’让我可以一心一意按照个人兴趣和长期计划来搞科研。”
基因组所是我国首个全面实行“预聘—长聘制”的农业科研院所。这是一种针对高层次人才的国际通行管理方法，对经严格选拔选定的人才，实行5至6年的预聘期，其间为其提供稳定的科研保障，不进行年度考核，仅在第3年进行中期评估。在预聘期满后，再通过严格的考核评估，确保真正优秀的人才获得长聘职位。
“我们这样做，是为了尽量减少短期考核对人才的干扰，让他们能心无旁骛朝着重大成果努力。”基因组所人事处处长姚庆磊说，“关键在于严格选拔、严格评估，选好就要给予充分的信任。”
这个“严”字体现在了严格而独立的国际小同行评价。该所规定，申请“预聘—长聘制”的人才在评价前需提交一个“回避名单”，将国内外与自己有可能关联的同行学者予以明确，所里再以此为依据在国内（不含基因组所）和国外分别聘请一位领域内权威专家担任人才评价组长。两位组长将分别独立邀请数位业内专家进行人才评估，最终综合国际国内意见，形成一份人才评估报告。所里的学术委员会将依据这份报告最终决定人才的聘用结果。
不仅如此，近年来，基因组所聘请多位国内外院士级别专家担任引才顾问，所有引进的青年英才必须与顾问进行1至2个小时的在线面谈。引才顾问会从人才的学术水平、发展潜力、与研究所契合度等方面给予专业的书面建议。这种评价方式，一定程度上破除了对论文、学历、奖项、资历等“四唯”倾向的依赖，更多从同行专家角度来评判人才的贡献和潜力。
以同行评价为基础，基因组所为不同方面的人才设置了不同的“尺子”：从事基础性前沿研究者，重点评价学术成果前沿性和学术影响力，着重关注代表作的引用率，考察学术辨识度；服务国家重大战略需求者，重点评价人才解决农业“卡脖子技术”问题或经济社会发展重大问题的实际贡献和创新价值；从事应用研究的人才，重点考察服务地方产业发展情况，评价其科研成果转化创造的市场价值、获得的创投等。
正是在这多样的“尺子”裁量之下，在跨国种子公司工作多年的高级农艺师吕亚清等产业人才被引入。如今，吕亚清团队自主研发的高端番茄品种已在国内崭露头角，其成果转化公司一举获得700万元天使轮投资。
打破编制束缚 免除人才后顾之忧
在传统科研院所，“编制”是科研人员颇为重视的身份保障。但记者发现，在基因组所，却有点不一样。
虽有千人规模却仅有70余个编制，基因组所推行“全员聘用”的用人模式。难道没人有意见？“关键是要真正做到同工同酬同保障、一视同仁，且薪酬保障具有竞争力。”姚庆磊说。
基因组所自成立之初，就打破事业单位编制限制，将仅有的70个编制逐一核准到关键核心岗位，并完善准入和退出机制；针对不同岗位需求，实行长聘、项目聘用、协议聘用、柔性聘用等不同的用人模式，充分激发人员活力。
想要激励人才，绩效改革不能少。基因组所打破事业单位“单一用人制度、单一薪酬体系”的做法，建立了包括年薪制、项目工资制、协议工资制在内的多元薪酬体系，为的就是发挥好不同薪酬体系的“靶向”激励作用。
“我们为人才积极争取各类人才补贴，并将高层次人才的绩效年薪、管理人员年收入的20%、科研人员年收入的30%，与预聘-长聘制考核、年度胜任考核和科研团队竞争性项目获取紧密挂钩，充分发挥薪酬的激励效果。同时，针对不同层次的人才，设立重大成果奖、管理创新奖、党建与服务科研奖等荣誉体系，最大限度激发人才创新创造活力。”姚庆磊说。
不仅如此，基因组所从深圳市争取到100多套人才住房，还为人才办理了医疗保障，并尽力帮助职工解决子女入学问题。充分的生活保障，免除了人才的后顾之忧，让他们更有干劲、更有奔头。
探索新型组织模式 集中精力攻关科研
很少有人知道，我们在快餐店吃的薯条几乎都来自100多年前育成的马铃薯品种，马铃薯育种进程之缓慢可见一斑。由此，2017年，基因组所黄三文团队联合国内外优势单位，发起了“优薯计划”，目的就是让中国乃至全世界的人们吃上更高产、更优质的马铃薯。
这是一个庞大的计划。仅所内，就有10多个课题组参与。然而，在科研组织形式上，基因组所摒弃了按学科分组的传统组织形式，转而借鉴国际企业中常见的项目管理方式，赋予每个课题组一个明确的任务，通过明晰的任务导向分类推动项目进展。同时，定期跟进任务进展，由此开展考核，共同破解重大科学命题。
事实证明，在这种高效的组织形式探索下，“优薯计划”进展迅速——2020年，基因组设计育种获得的第一代二倍体马铃薯杂交种子问世；2022年《自然》杂志、2023年《细胞》杂志分别对基因组所在马铃薯杂交改良方面的突破成果进行了报道。
紧随其后，植物基因组中心提出“简稻计划”，动物基因组中心提出“良猪计划”……一个个重点科研计划在新型科研体系下初具雏形。
程旭是所里从荷兰引进归来的青年英才。他对基因组所对课题组在“人、财、物”上的自主放权深有体会——“所里赋予我们这些课题组组长人事管理自主权，自主招聘团队成员、自主确定薪酬。赋予科研任务技术路线选择和调整自主权，在完成研究所重大任务的前提下，允许自由探索。在科研经费上，可让我们自行审批50万元以下的一般性科研经费支出。这一切，给了我们充分的信任，让我们把更多的精力聚焦于科研本身。”
在经费管理上，实施全成本核算制，试点科研项目经费包干制；简化科研设备采购流程，缩短采购周期；以科研一线需求驱动职能部门开展流程再造41项，努力提高服务效率……
“一切的一切，只为尽量避免青年人才把过多时间用在非业务工作上。潜心科研方能产生颠覆式的创新，这正是我们改革探索的意义。”崔泽民说。
（本报记者 杨 舒）
