10年前，它以上市为契机，掀起一股改革大潮，引领出版行业之先；10年后，它又以敢于改革、勇于突破创新的勇气，二次创业，成绩骄人——2016年，辽宁出版集团和上市公司利润双双实现50%的增长。
在纸质书、传统书店分别受到电子阅读设备和电子商务冲击的形势下，辽宁出版集团何以取得如此业绩？就两个字：改革。改革让辽宁出版集团摆脱了过去在体制、机制、经营和人才方面的落后局面，迎来了新旧媒体深度融合、编印发供一体化经营、出版主业与多元产业并驾齐驱的喜人局面。
“两张皮”变成“一盘棋”
辽宁出版集团曾是全国文化体制改革试点单位，并于2007年打造出“中国出版传媒第一股”——北方联合出版传媒（集团）股份有限公司，引领全国出版行业兴起一股转企改制、上市发展的浪潮。
然而，几年后，由于集团公司和上市公司体制机制不顺等诸多原因，辽宁出版集团由领跑者逐渐变为跟随者。辽宁出版集团要大发展，必须要解决管理体制上的“两张皮”问题。
2015年8月，在辽宁省委、省政府的大力支持下，集团理顺顶层体制，由集团公司履行大股东权益，北方传媒集中经营发展，从此开启了“一盘棋”发展的新征程。当年秋天，辽宁出版集团56名骨干，揣着375个问题，到行业第一方阵里考察学习。“人家在跑，我们在睡觉。”集团党委副书记赵庆国深受刺激，我们还在传统模式里打转，人家早已布局数字化；人家资本运营风生水起，我们融资几亿元都没有很好地利用。
从外地考察回来，辽宁出版集团以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，重拾当年勇气，以改革为驱动力，开始二次创业。2016年被确定为辽宁出版集团的改革创新主题年。
“五个指头”攥成“一个拳头”
“原来集团与上市公司有11家出版社，有各自的库房，图书印制分散在不同的印厂，各有一套人马管理。”集团副总经理陈闯告诉记者，改革后，集团确定了“党委统领、战略统谋、资源统用、经营统管、后勤统筹”的管理体系，集团决策定调，各子公司贯彻落实，整体化联动运作，推动企业运行由粗放型向集约型转变。
集团大胆改革，成立了会计中心、招标中心、项目争取中心、人力资源共享中心、后勤服务中心、资金管理平台。“五中心一平台”的现代企业一站式共享服务体系，大大提高了企业运行效率。建立全面预算管理体系，对成本、运营、管理、费用实现全程精准、科学掌控，全年降低三项费用10.78%。建立了常态化经营监控评价体系，每月晾晒各单位各部门 “成绩单”，按月奖评，按月兑现，奖勤罚懒，提升了干部执行力。依法从严治企，14项纪律制度配套建立，形成“有要求、有部署、有奖惩、有追责”的管理闭环。
改革后从图书发稿开始，物资供应、印刷配送等全产业链各环节形成了集约运营。据经营协调部主任张麟介绍：集约后出版社的印刷需求全部交给集团的新华印务，带来印刷产值大增长；过去家家都有图书仓库，现在由集团的北配公司集中仓储，提高了配送效率。
人尽其力物尽其用
改革唤醒了员工的力量。按劳取酬、绩效挂钩，人人力争上游。人力资源部主任满金星对记者说，2016年以来，集团重点选配了6名一把手，26名中层干部实行大范围轮岗交流。同时，对2名管理不佳、经营不善，造成亏损的领导干部予以免职；对3名不胜任领导岗位的干部予以降职；对5名能力不够、工作热情不高的领导干部调离了重要岗位。
改革唤醒了资产的力量。集团编辑出版大厦过去封闭式办公，两座大楼都不够用；现在实行开放式办公，腾出了整整一座2万平方米的大楼，打造了产业孵化平台——“北方文化新谷”，现已正式挂牌投入运营，第一批10余家企业入驻，死资产变成了活资源。过去中层以上干部都有车，改革后拍卖了107辆公车，节约费用300余万元。
改革唤醒了资本的力量。北方传媒上市募集的大量资金沉睡在账面上，广受诟病。集团要想做强做大，必须走资本运作、跨界经营、多元发展的道路。2016年，新华印务、绿色印刷产业园整体注入上市公司，北方传媒形成编印发供一体化运作的产业链条，履行了上市承诺。此外，辽宁出版集团上海中心和北京中心相继投入运营，集团总经理刘红并不讳言，这是集团做优、做大、做强出版主业及文化相关产业，实施“走出去”战略的重大举措，也是集团进行体制机制创新的重要平台。
通过改革，集团形成了整体化、联动化、集团化的全新运营模式，全集团的精神面貌、经营理念、发展态势发生了根本性的转变，取得了社会效益和经济效益双丰收，实现了集团和上市公司利润50%的双增长。东北出版业唯一国家级出版融合发展重点实验室、东北地区首家国家级版权交易中心相继落户在这里。（本报记者 刘勇 毕玉才）
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