科技创新企业如何穿越商业“无人区”

    【聚焦创新】  

    华为总裁任正非曾将重大创新称作“无人区”，并认为华为在行业中已逐步攻入这个“无人区”，处于既无人领航，也无既定规则，且无人跟随的局面。对于科技创新型企业而言，如何才能穿越这个“无人区”，一举成为行业创新领航者？在进行科技创新跨度较大的商业性项目时，设置一到多个“商业中间体”是优秀创新企业的基本做法。

打开穿越“无人区”的立体地图

    ●没有回答消费者“到底有什么用”或者“我们为什么需要它”的问题是很多高技术创新企业都曾遇到过的尴尬。而需要设法让产品创意者、制造者和市场一路跟随，也是创新引领者需要解决的问题。

    通常情况下，对于企业来说，开展重大科技创新研究所要面临的风险，首当其冲的是创意和市场。例如，备受关注的谷歌眼镜之所以曾经暂时停止开发，就与缺乏能产生广泛需求的应用场景有很大关系。换句话说，就是没有回答消费者“到底有什么用”或者“我们为什么需要它”的问题。这是很多高技术创新企业都曾遇到过的尴尬。

    此外，制造风险也会让企业放弃重大技术创新的市场机会。例如，现有设备的技术改造难度大、要求高，能提供配套生产的合格供应商少等问题，都会导致无法实现批产、稳产。我国很多相对先进的军工技术在向民用产品转化时都遭遇了类似的阻碍。在信息技术行业中，制造的概念还扩大到应用开发者、内容提供者等更广泛的商业生态层次。此时，创新引领者不仅要解决技术创新问题，还需要设法让产品创意者、制造者和市场一路跟随，而其跟随者可以由此享受创新引领者带来的新市场，从而沉浸在产品开发的确定性工作中。

    从这个角度来说，企业的重大科技创新是创意、市场、技术和制造等组成的多维空间，但在最初阶段，却可能是商业“无人区”。从这个视角认识创新的任务类型和风险因素，如同打开一张更为立体的地图，从而更容易寻找穿越“无人区”的机会和可能。

先技术后商业行吗

    ●通常情况下，重大科技创新项目，在开始后的很长一段时间里主要是基础研究、应用研究和实验发展，暂时不涉及其他几类商业性工作和风险，但这可能导致难以出现有价值的技术成果，或使技术、制造和市场这些问题都累积在产业化阶段。

    人们很容易认为：重大科技创新项目，在开始后的很长一段时间里主要是基础研究、应用研究和实验发展，暂时不涉及其他几类商业性工作和风险。

    基于这种认识，在实施重大科技创新项目时，人们普遍采用“三阶段工作模式”，即将整个创新项目的实施过程分成科研、产品开发和产业化这三个阶段。科研阶段主要工作是基础理论研究和应用技术研发；产品开发阶段的工作是设计和验证产品，并进一步提高技术成熟度；产业化阶段则是设计完善的盈利模式和商业模式，并建立制造、市场和组织管理体系等。

    这种“三阶段工作模式”下，即使是在同一个企业内部也极易产生“产”“研”如何结合的问题——科研开发体系并不直接面向产业，科技成果难以适应和满足产业发展需要，技术成熟度低且提高困难；而在产业侧，由于受技术“基因”的决定，常常“接不住”“做不了”“卖不掉”“长不大”。也正是由于这种“先技术后商业”的实施思路，导致一些重大科技创新项目，难以出现有价值的技术成果，无法形成新产业或不能较大提升已有产业。

    “先技术后商业”的模式还可能导致早期遇到的创新问题得不到及时、正确解决，技术方向不能及时调整，使得技术、制造和市场这些问题都累积在产业化阶段，而想要解决这些问题就要调整，要调整就得从技术源头重新来过。如此一来，越是重大科技创新的商业性项目，出现商业性风险的概率和代价也就越大。

    如果用形象的比喻，面对重大科技创新项目“无人区”，有两种穿越方式，一种是“孤军深入”，即准备好必需品，沿着一个方向一直走下去；另一种是“步步为营”，也就是“商业中间体思维”，即沿路“开发”，建“基地”，有补给有依托地往前走。“先技术后商业”的“三阶段工作模式”，可以归为前者。而事实上，对于具有较大科技创新跨度的商业性创新项目，采用后者才是穿越这片广袤“无人区”更有效的方式。

建立创新“中间站”

    ●设置“商业中间体”就相当于沿途建立补给的“中转站”，既与现行创新水平和产销能力相匹配，又为提高创新水平积累技术和资金奠定了商业基础。

    对于具有较大科技创新跨度的商业性创新项目，设置一到多个“商业中间体”是优秀创新企业的基本做法，这就相当于沿途建立补给的“中转站”。以苹果公司为例，其采用了将中间产品当作“中间体”的方式。从iPod、到iTouch、再到iPhone、iPad，如果把后者看成某个阶段的创新目标物，前者就都是它的“商业中间体”。这些“商业中间体”的成功实现，既为后续的创新项目执行提供了技术、制造、市场、商业模式等的成熟度基础，又直接构成当期的业务，并形成业务收入。特斯拉汽车则将“中间市场模式”设置为“中间体”，当前推出的针对高端市场的Model S系列汽车，是其推出进一步成熟技术产品（如Model 3）的“中间体”。这种策略，既与其近期可达到的电池技术等现行创新水平和产销能力相匹配，又为其提高创新水平，积累技术和资金奠定了商业基础。

    尽管“商业中间体”表现为产品，但实际是技术、制造、市场、商业模式和运营系统的综合体。也就是说，产品卖得好不好，实际上是这五个方面创新度、成熟度、结合度和自洽度的全面检验。所以，只靠预先判断是不够的——无论提前进行了多么高瞻远瞩和严谨的论证，都不如在丰富而真实的商业环境中检验更为可靠。

    苹果公司和特斯拉汽车的“中间体”都是实际业务，经历过规模化产销的检验，且形成了新业务生态，培养了包括供应商和协同创新企业在内的众多追随者，这正是重大商业性创新的难点和关键。

    “商业中间体”需注意与不成熟的商业应用进行区分。它不是用高大上的技术随便攒出个产品，而是具有商业应用意义的成熟产品，不是利用技术投机取巧，而是扎扎实实地结合市场需求而产生的产品。设置“商业中间体”，还要注意不能离现实起点太远，否则穿越这期间的“无人区”仍是“孤军深入”，还是会导致进度推延、费用超支、基础研究和技术积累少，目标物无法批量投入市场等问题。

    另外，重大科技创新项目往往涉及多条技术线，既可以围绕每条技术线设置“商业中间体”，也可以围绕多条技术线设置“中间体”，通过这样设置形成的“中间体”，才能串联起一个力所能及的、渐行渐开的创新过程，既能以创新“养”创新，又能形成丰富的技术积累，同时还可以在科技创新早期就实现技术、商业“一起走”。