变身文化市场“花木兰”

    2010年4月组建的重庆演艺集团，在过去3年中转变观念抓市场、整合资源树主体、面向市场出好戏，积极探索集团式发展之路。2011年，实现收入突破1亿元，比改革前的2009年翻了3番。

    “剧目”变“项目”

    文化市场的主体，必须遵循文化市场的规律。重庆演艺集团改变过去只管生产、不管市场，只管投入、不管产出的思路，变“剧目”为“项目”，变“作品”为“商品”，变追求“获奖”为追求“效益”，建立起完整的艺术产品调研、生产、营销链条，提高了企业的核心竞争力。

    以国际化的眼光打造的杂技剧《花木兰》不仅入选全国精品30强，还在美国、澳大利亚、法国、比利时、瑞士等国演出1000余场。杂技剧《红舞鞋》连续3年在美国等地演出1250场。大型民族音乐会《巴渝风》在国家大剧院上演后，2011年成功进入保利院线在全国8个城市进行了商业性巡回演出。

    同时，重庆演艺集团还投资上千万元，为重庆旅游量身打造原创大型芭蕾舞剧《追寻香格里拉》和大型曲艺歌舞剧《竹枝风流》两部市场剧目。目前，两台剧目已进入二度创作阶段。

    “个体”变“整体”

    与全国其他省市的演艺集团资源高度集中不同，重庆演艺集团采取了小集团起步，由原重庆市杂技艺术团、重庆市曲艺团（民乐团）、重庆市越剧团、重庆演出管理处等四家单位整合组建而成。

    集团成立后，根据市场需求，通过资源重组、整合、新建的方式，目前已发展成为以重庆演艺集团为母公司，以重庆演出有限责任公司、重庆杂技艺术有限责任公司、曲艺分公司、民乐分公司、喜剧分公司、芭蕾舞分公司、舞美分公司、重庆文华置业有限责任公司、淳辉阁礼品有限责任公司、重庆演艺集团大型节目策划运营中心为子（分）公司的现代文化企业。

    重庆演艺集团同时还拥有重庆国泰艺术中心、重庆山城曲艺场、重庆大剧院（33%股份）以及正在建设中的重庆国际马戏城等现代化剧院（场），在美国建立了1个演出基地。两年多来，重庆演艺集团改变了以前院团单兵作战的状态，将原来分散在各院团低水平重复的各类资源，以现代企业的运行结构整合起来，实行集约化运营，成功承接了上海世博会重庆文化活动周、第十二届亚洲艺术节开幕式等重大活动，成功引进了音乐剧《妈妈咪呀》中文版、音画史诗《复兴之路》等国内外优秀剧目50余台，实现了经济效益和社会效益的双丰收。

    “单干”变“联产”

    一花独放不是春，万紫千红春满园。

    重庆演艺集团坚持股份制运作，主动横向联合，有效彰显了品牌价值。为弥补举办重大演出项目、明星演唱会等在资金、资源、项目上的不足，更好地借鉴民营公司在市场上的良好运作机制，集团采取项目股份合作的方式，成功承办了王菲、张学友等名星演唱会。集团还借助品牌效应，整合了市场上规模较小、竞争力不强，但有一定资源的演艺团体。2011年，集团整合重庆喜剧艺术团，通过统一品牌、合同管理、自负盈亏的运营模式，实现了资源共享、互惠互利。针对对外广告宣传以及项目招商资源不足的现状，集团整合了重庆善润文化传媒公司，实现了共同发展。

    对于未来的发展，重庆演艺集团党委书记、总裁张乐显得信心十足。他说，集团目前已步入改革后时代，今后将继续转变经营理念，强化创新意识、精品意识和服务意识，实施品牌发展战略，积极参与全国乃至全球市场的竞争，致力于打造全国有影响的重点文化企业。

    （本报记者 张国圣）