让金子卖出金子的价钱

    8月19日,联想集团发布了最新财报,第一季度销售业绩增速48%,比市场21%的平均增速快了1倍多;经营盈利8200万美元,是去年同期的5倍;连续三个季度在全球前五大电脑厂商中增长速度最快。

    而在2009年初柳传志重新担任联想集团董事局主席、杨元庆重新担任CEO时,联想正处于经济下滑的悬崖边上,并出现了约2.26亿美元的亏损。一年多的时间,联想成功抑制住了国际金融危机的负面影响,走上了稳定高速发展的轨道,在全球的市场份额达到了历史新高。截至2010年3月31日,联想集团的年度总销售额约为166.05亿美元,盈利1.29亿美元。

    “联想现在的发展形势用‘非常好’来形容也不为过。”柳传志在接受本报记者专访时自信地说。

    是什么,使一个销售规模超过160亿美元的庞大公司出现惊心动魄的逆转?是什么,使联想从一个自主品牌成长为国际名牌?是什么,使联想成功渡过了国际并购中文化融合的难关?近日,记者走近联想,探寻联想集团的发展轨迹和经验。

    联想的战略:

    “一手保卫战,一手进攻战”

    柳传志把这次的力挽狂澜归功于联想制定的清晰战略——“一手保卫战,一手进攻战”:“一方面,联想要保卫好中国业务和全球企业客户业务,同时追求这部分业务的利润最大化;另一方面,联想要向高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场发起猛攻。”

    对于这样的战略框架,联想内部有一个形象的比喻:我们要像拳击手一样,左手护住我们的头部和心脏,坚守住我们的核心业务;右手快速出击,在增长最快的新兴市场领域,不以追求利润为目的,而是关注市场份额的增长。

    “联想战略的目的是为未来赢得发展的空间。”联想集团高级副总裁、新兴市场总裁陈绍鹏说,去年联想在新兴市场的平均份额已经占到了5%左右,今后要冲着10%前进;达到10%以后,联想的营业额和利润都会有很大的发展空间。

    “同时,不能把长跑当短跑。”柳传志表示,联想需要持续稳定的增长,而不是短期的超高速增长。

    为此,联想充分利用创新作为业务的强大推动力,在收购IBM个人电脑业务之后,联想集团对研发体系进行了整合,建立了以北京、东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。如今,联想拥有遍布全球的46个世界一流的实验室,拥有5000多项全球发明专利,基本上囊括了所有电脑发展过程的核心专利。

    但是对一个高科技企业来说,加大研发投入和创新具有很大的风险。因为在一个新的变革性时期,如果所走的研发路线不能适应未来市场要求的话,企业花了很多的钱,反而会加速自己的失败,比如当年曾经势雄力大的摩托罗拉,将超过50亿美元投入了“铱星”项目,实践证明,这个研发方向是失败的,给摩托罗拉以巨大的打击。

    联想将转型的突破口对准移动互联产品,并下决心与和市场热捧的苹果iPhone手机背水一战。“从性能上来讲,作为移动互联网智能手机的乐Phone确实不比iPhone差。”柳传志向记者展示了自己正在使用的乐Phone手机,“我常用的是百度搜索和新闻浏览两个大功能,只需点一两个界面就完成了,这方面应用比iPhone更直接,因为它的系统连接配合得很好。”

    据杨元庆透露,联想乐Phone上市两个多月来,尽管遭遇了手机面板短缺的不利影响,仍然占据了中国互联网智能手机市场12%的份额。

    联想的收获:

    让金子卖出金子的价钱

    在并购IBM PC业务之前,联想在中国已拥有30%左右的市场份额,成为中国市场当之无愧的领跑者,与国外企业的竞争也进入了白热化阶段。

    联想的目标是做国际市场的领跑者。然而,中国企业走向世界,成为国际名牌谈何容易!企业怎么发展才能突破增长的天花板?

    在多元化探索基础上,联想形成了“战略专注”和“挥师全球”的发展战略。2004年12月,联想以12.5亿美元的价格成功并购了IBM PC业务,获得IBM超过20年的研发积淀和全球顶尖PC人才,并永久保留使用全球著名的Think商标的权利。

    由此,联想获得一石三鸟的效应:

    首先,是拥有了品牌国际化的通行证。同样的产品、同样的性能,如果没有一个国际知名的牌子,一走出国门就寸步难行。通过并购,联想走出了一条品牌再造路径:从Think到Lenovo再到Idea,由此带动联想国内外业务的飞速发展,让金子卖出金子的价钱。

    其次,是技术和人才。并购之后,联想集团在技术领域建立了一支涵括日本、美国研发中心的混合团队,这种中西混合团队在一起合作,碰撞出新的研发思想,像联想推出的乐Phone手机就是典型代表。

    第三,联想得到的是国际化市场。截至2009年,联想消费类笔记本电脑IdeaPad已经覆盖了76个国家和地区。

    然而,有了国际品牌后,如果不随时根据市场变化转变发展方式,联想依然会陷入发展的困境。

    “国际金融危机只是导火索。”分析联想亏损的原因,柳传志说,并购的IBM PC主要是面向大的商业客户,而在电脑行业,四五年来已经出现了消费客户增长快于企业客户增长的趋势。因此,如果在海外市场不积极发展消费类客户的话,联想的增长将不可持续。由于当时的联想管理团队没有及时对产品进行结构性调整,对于新兴市场也没有长远的投入和规划,联想市场开拓进入了瓶颈。

    柳传志表示,联想未来将在开拓新兴市场的同时,继续加强创新和品牌建设,让金子卖出金子的价钱。

    联想的文化:

    说到做到,尽心尽力

    跨国企业最难融合的是文化,如何让外国员工有文化认同感,联想的管理团队煞费苦心。

    “去年以来,联想已成功渡过了国际并购中文化磨合的难关,一个中西合璧的领导班子已建立起来,配合得非常成功,这是联想最大的转变。”柳传志说:“深层次地讲,让我感到最为满意的不仅是业绩的飘红和战略的正确,而是好的战略为什么能制定出来,为什么能够坚决执行?而这些都取决于联想的文化。”

    “搭班子,定战略,带队伍”长期以来一直是联想的管理三要素。然而搭国际化班子,定国际化战略和带国际化队伍谈何容易。并购以后,中西文化的碰撞使得联想的企业文化一度有些混乱。

    为此,联想提出了中外双方都能接受的简单明确的企业文化——说到做到,尽心尽力。具体来说,说到做到是强调想清楚再承诺,承诺了就要兑现;尽心尽力是要永远把公司利益放在第一位,不断进取,要每一天都在进步。为了向这支国际化的队伍传递“说到做到,尽心尽力”的文化,联想集团在西欧、北美等全球各大区开展了“文化日”活动,柳传志带着一组照片亲临活动现场讲述联想在中国的故事,让更多海外员工更多地了解并逐渐认同联想的企业文化。

    “联想的文化就是强调以人为本,让员工们把他们的追求融入到企业的追求之中。联想在培养高管和用人上有长远的眼光,而不是需要时高薪聘请人才,一旦企业经营不善立刻走人。”

    如今,从设定目标的方式,到带领团队的风格,联想的企业文化发生了巨大的转变。“说到做到”的文化正在生根发芽,而“尽心尽力”的主人翁精神也正在回归,这对联想的未来发展具有极其重要的战略意义。