颠覆性技术的“摇篮”高明在哪儿

    互联网、半导体、全球卫星定位系统、无人机这些高科技产物，全都源于美国国防部预先研究计划局（DARPA）推动的项目。这个机构也因此被认为是颠覆性技术开发机构的典范，这样一个让颠覆性技术诞生并成长的“摇篮”，在组织架构、技术研究、资源投入等方面究竟有何高明之处？

1.投入小、产出大的颠覆性技术“摇篮”

    美国国防部预先研究计划局是美国国防部直属的负责预研项目管理和执行的机构，负责重大科技攻关项目的组织、协调、管理。它以“造就美国技术的战略领先地位并遏制任何他国取得领先”为宗旨，定位于重点投资事关国家安全的颠覆性技术。

    创立至今，这一机构引领着人类前沿技术的发展，包括互联网、半导体、个人计算机操作系统UNIX、激光器、全球定位系统、无人机、翻译器、砷化镓等，都源自于其推动的项目，一直处于美国乃至世界重大突破技术的核心，被认为是颠覆性技术开发的“摇篮”。

    在产业带动方面，这一机构也功不可没，投入小、产出大一直是其被世人津津乐道的优势。仅以互联网、GPS（全球卫星定位系统）、Siri（语音识别技术）、砷化镓（一种新型半导体材料）为例，DARPA给这四项技术的投资只有6亿多美元，但产业带动效果接近3.6万亿美元，倍增效果接近6000倍，这其中砷化镓作为新型半导体材料，其产业应用才刚刚开始，潜力无限。

    然而这一机构至今依然是一个只有240人左右、管理着美国国防预算资金0.5%（2015年度为29.1亿美元）的小型科研管理机构，其中有94人是项目经理，均为各个科研领域的顶尖人物。

2.从构想未来所需出发

    DARPA在组织架构、技术研究、资源投入、成果应用上确有其独到之处。它在组织架构上的最大特点是“扁平化组织体系”，其内部行政架构的主体是一系列平行设立的技术办公室，它们之间并无行政上的隶属关系，避免了互相牵制。DARPA的最高行政首长是局长，通常只负责战略规划和协调，不干预技术办公室的日常工作。对外部来讲，这一机构直接向主管国防研究和工程报告的美国国防部副部长报告，不受任何冗余的行政管理掣肘。

    在技术研究方面，“前所未有”是它最大的特点，这在技术需求、技术路线选择和形成的技术成果三个方面均有体现。其中，“前所未有”的技术需求体现在不以满足美国当前科技需求为目标，而从构想未来所需的能力出发；“前所未有”的技术路线指不以当前的技术方案确立研究路线，而是利用现有技术另辟蹊径或重新研究基础技术，最终实现成功研制“前所未有”的武器装备，并达到了颠覆现有武器装备的技术成果。这恰恰就是“颠覆式”技术的要义所在。

    “高风险高投入”是DARPA的项目投资理念。它鼓励首创，同时容忍失败，形成了正视、管理风险和敢于承担风险的文化。虽然其在互联网等领域取得了革命性成果，但失败更是常态。例如，2004年以来，这一机构项目的成功比例仅在30%左右，更是因20世纪80年代专注于感知苏联核武器位置的超能力研究而被传为笑谈。但这些失败并没有阻止其追求颠覆式技术的一以贯之。

    在成果应用上，“用户不明确”和超强的研究实力、成果水平形成了鲜明对比。由于着眼于未来，与美国的当前需求不一致，甚至对现有的系统或概念形成挑战，各军种不愿意支持。同时，由于技术的超前性，也需要等到相关技术成熟后才能应用。

    面对这些困难，DARPA充分利用其影响力来解决，以无人机为例，最初曾受到普遍抵制，但是现在已经是重要的作战手段，在反恐等领域大显身手。此外，通过向科研机构和商业企业转移、技术溢出等方式，DARPA成功解决了高新技术“无人问津”的尴尬局面。

3.短期聘用最优秀的科学家

    DARPA成功的秘密可以浓缩为“项目经理制”。具体来说，它通过别具一格的项目经理遴选方式、极具自由度的项目经理管理方式、高效灵活的项目经理退出方式等机制有效激发了创新活力，提升了创新效率。

    在科学分析未来挑战，并广泛征集需求，形成项目指南后，遴选项目经理就成了当务之急。

    DARPA选择项目经理有两大“诀窍”：其一是不通过同行评议，其管理者认为，同行评议可以保证不资助一个白痴，但无法保证能资助到有远见的人，因此项目经理候选人只需说服所在技术办公室主任和DARPA局长两个人，就能得到项目资助，但也决非“拍脑袋”就能决定，其背后仍有多年的专家资源积累和科学计量法等理性决策策略的应用。其二是引入创投机构的风险投资人机制，DARPA利用投资初创团队的方式，考察其技术路线、已有成就、潜在“买家”（未来用户）、研究计划等内容，以科学选择项目经理人。

    DARPA的“自由度式”项目经理管理制度的核心要义有三：一是对项目经理充分授权，他们全权负责团队成员招募、确定技术路线、自主支配项目经费，DARPA只对阶段性目标进行考核。二是专业的行政支持免除后顾之忧。DARPA的行政办公室等机构可提供保密、法律、财务等方面的专家支持，保证了科研人员不为琐事分心。三是鼓励平行竞争。项目经理有权在初期资助不同技术路线的团队，阶段式考核，采用“宽进严出”的“金字塔式”研发组织策略，有效降低了技术选择风险。

    DARPA的项目经理多为短期聘任。来自于学术界、工业界等领域最优秀的科学家以“借调”方式在这里短期工作，其聘期一般只有3到5年，最长不超过6年。这有利于保持思想的活力，增强了研究的紧迫性和实效性。而这种任职经历为这些项目经理人增加了其所在领域最优秀人才的“背书”，高校、科研机构、产业界等都对这些人才趋之若鹜。

4.借鉴经验打造我国研究新模式

    “他山之石，可以攻玉”。尽管我国与美国的国情不同，但DARPA的成功经验仍有可借鉴之处：

    一是坚持需求牵引和创新驱动。DARPA主要关注满足未来需求的颠覆性技术，强调要感知未来的潜在需求，而不是仅对现实问题进行反应式解答。我国日益重视基础前沿技术以及前瞻性、先导性、探索性、颠覆性技术的研究，因而需要研究未来10～20年的国家安全、国民经济与社会发展需求，识别那些即将进入快速发展期的关键技术领域，探索多技术融合的系统化解决方案，使创新驱动发展战略在科学技术研究中真正落地。

    二是形成“不为所有、但为所用”的任务导向型人才工作环境。DARPA的短任期项目经理制保证了科技人才供应的“源头活水”，激发了科研人员的主动性与积极性，因此尝试打破体制桎梏，推动科研人才“自由流动、经历互认”，推动以科研项目为导向的人才流动和应用机制，或许能打造我国科学技术研究的新模式。

    三是研究构建“开放式科研”的制度环境。DARPA有效地构建了一个项目经理、科研团队、需方市场和产业界共同参与的“开放式科研社区”。这启示我们可从以下几个方面提升科研项目管理：一是按技术成熟度等级对事先约定的科研目标、指标进行检查，依据检查结果动态调整；二是引入降级技术路线风险的“金字塔式”课题组织方式，尝试平行研究；三是将科研过程管理转变为目标和结果导向型的“自由度式”管理，赋予项目经理人更大的人财物支配权和技术路线决策权，实行简洁的进度报告制度，将科研人员从汇报、检查等流程中解放出来，将主要精力投入到科技创新中去。

    （作者单位：中国电子科技集团公司信息科学研究院）